Rekabette öne geçmenin en etkili yolu kendi pazarını yaratmak. Ancak kendi pazarını yaratmak sadece hiç olmayan alanlara girmek anlamına gelmiyor. Bugün var olan pazarlarda fark yaratanlar da pazarı yönlendirip, trendleri belirleyerek “pazar yapıcı” konuma gelebiliyorlar. Dünyadan Starbucks, IKEA, Türkiye’den de Teknosa, D&R, Pegasus, Uno, Biletix ve AFM kendi pazarlarını yaratan şirketler içinde en başarılı örnekler arasında yer alıyor. Bu şirketler pazardaki güçleri, tüketiciyle kurdukları ilişki ile bugünden en güçlü rekabet avantajını elde ederken, geleceğin lider şirketleri olarak görülüyorlar.
Bundan tam 7 yıl önce Teknosa faaliyete geçtiğinde, “teknoloji perakendeciliği” denen bir konsept neredeyse yoktu. Perakendeciliği farklı boyutlarıyla yapan çok sayıda şirket belli bir konsept olmadan piyasada faaliyet gösteriyordu. Dağınık yapı nedeniyle sektörün standartları da henüz belirlenmemişti. Alışılagelmiş kalıplar ve geleneksel ticaret anlayışının hakim olduğu bir sektör yapısı vardı. İşte 2000 yılında böyle bir ortamda Teknosa, Türkiye’nin ilk teknoloji perakendecisi olarak Sabancı Holding bünyesinde kuruldu.
Olmayan bir pazarı yaratırken tüketici odaklı yaklaşımı benimsedi. Teknoloji perakendeciliğinde dünyadaki gelişmeleri ve trendleri takip ederek bunları Türk kültürüyle birleştirdi. Teknosa bir anlamda “pazar yapıcı” rolünü üstlenerek bu sektörü şekillendirdi. Sektörü oluştururken karşısına çıkan en büyük problem insan kaynağı olunca, teknoloji perakendeciliğinde ücretsiz eğitimler veren “Teknosa Akademi”yi kurdu. Pazarda tüketicilere teknolojiyi anlatmak ve onları bilinçlendirmek için de Türkiye’de bir ilk olan “TeknoDanışman” ve “TeknoSözlük” fonksiyonlarını internet mağazasında hayata geçirdi.
Teknosa yaptığı tüm bu çalışmaların karşılığını, oluşturduğu pazarda liderlik koltuğuna oturarak aldı. 2000 yılında 5 mağazayla faaliyete başlayan şirket, bugün 49 ilde 156 mağazasıyla Türkiye’nin en yaygın teknoloji perakendecisi. 2001 yılında 100 milyon dolarlık cirosu olan Teknosa, 2006’da 500 milyon dolarlık bir ciroya ulaştı.
Teknosa Pazarlama Direktörü Kadircan Erkıralp, “Sektörün lider şirketi olarak pazarı biz oluşturduk. Bugün, Teknosa’nın hizmet kalitesini, ürün çeşitliliğini, yaygınlığını ve büyüme hızını görenler, bizi örnek alarak sektöre yatırım yapıyor. Bundan sonraki hedefimiz, tüketicilerin ihtiyaçlarını en iyi karşılayan kuruluş olarak pazarın büyümesine katkıda bulunmaya devam etmek” diyor.
Teknosa “pazar yapıcı” şirketlere Türkiye’den başarılı bir örnek. Ancak tek değil. Sektörünü oluşturan ya da yaptığı atılımlarla sektörüne yön verip yeni bir yapıya kavuşmasını sağlayan pek çok şirket, tıpkı Teknosa gibi pazar yapıcı kategorisinde yer alıyor. Pazar yapıcı olmanın avantajlarını yaşıyor.
En İyi Olmak, Ama Nasıl?
Peki pazar yapıcı ne anlama geliyor? Aslında pazar yapıcı (market maker) daha çok finans piyasalarında kullanılan bir terim. Piyasanın etkin çalışmasını sağlamak için kendi hesabına çift taraflı kotasyon vermekle yükümlü olan aracı kuruluşa “pazar yapıcı” deniliyor.
Ancak, kavram, son yıllarda çeşitli sektörlerde yeni fikirlerle yeni alanlar yaratan, ya da var olan alanlara getirdiği farklılıkla pazara yön veren şirketler için de kullanılıyor. Bulundukları sektörde ilk olup pazarı yönlendirmeye devam edenlerin yanında, sonradan yarışa katılıp pazara yeni bir soluk getirenler de “pazar yapıcılar” kervanında yer alıyor.
Kellogs School of Management (Kellogs Yönetim Okulu) profesörlerinden Daniel F. Spulber de finansal bir kurum olan pazar yapıcılıktan ilham alarak “The Market Makers: How Leading Companies Create and Win Markets-Pazar Yapıcılar-Liderler Şirketler Nasıl Yaratıp Kazanırlar” adlı kitabı yazdı. Yazarı Spulber, sunduğu metotla ölçeği ne olursa olsun herhangi bir şirketin kendi sektöründe “pazar yapıcı” hale gelebileceğini iddia ediyor.
Ona göre pazar yapıcı olmak “en iyi” olmayı gerektiriyor. Ancak “en iyi” olmak için sadece daha yüksek kalite ve daha düşük fiyat sunmak yeterli değil. Aynı anda hem müşterilerine hem de tedarikçilerine en iyi hizmeti sunabilmek gerekiyor. Pazar yapıcıları bütünüyle yeni şeyler üreten şirketler olarak tanımlayan Daniel F. Spulber, bu şirketleri şöyle anlatıyor: “Yeni bir ürün, hizmet ya da ürünü pazara daha iyi ve hızlı şekilde sunma şekline sahip şirketlerdir. Fakat iş burada bitmiyor. Pazar yapıcılar sürekli olarak yenilikçi olmak, değişmek ve gelişmek durumunda. Aksi takdirde pozisyonlarını kaybederler”. Spulber’in dünya genelinde pazar yapıcı olarak tanımladığı şirketler de Southwest Airlines, Wal-Mart, NationsBank, Sun Microsystems, Toyota, Dell Computer, Microsoft ve Charles Schwab.
Güç Değil, Fikir Önemli!
Bugün sektöründe pazar yapıcı şirketlere baktığımızda her birinin yeni fikirlerle farklılık yarattığı dikkat çekiyor. Pazar yapıcı olmak için çoğu zaman finansal güçten ziyade yeni ve yaratıcı fikirler gerektiği anlaşılıyor. Örneğin, İsveçli IKEA, “düşük fiyat” ve “tasarım”a odaklanan yapısıyla mobilya ve ev aksesuarları pazarını yarattı. Sonradan ortaya çıkan rakiplerine rağmen tasarım ve ucuz fiyat avantajını elinde tutarak pazardaki gücünden bir şey yitirmedi. Gittiği her ülkede pazar yapıcı özelliğini de beraberinde götüren IKEA, 1,5 yıl önce girdiği Türkiye’de de mobilya ve ev aksesuarları pazarına yeni bir açılım kazandırdı. IKEA Türkiye Genel Müdürü Mikael Bartroff , “IKEA yurtdışında olduğu gibi Türkiye’de de mobilya ve ev aksesuarına olan ilgiyi artırıyor” diyor.
Bu konudaki bir başka örnek ise Starbucks... Kahveyi sıradanlıktan çıkarmasıyla önce çıkan Starbucks, üründen ziyade yaşattığı deneyimle hem kendi bulunduğu sektörde yepyeni bir oluşumun öncüsü oldu hem başka sektörleri etkiledi. 1971 yılında Seattle Pike Place’de özel kahveler satan küçük bir mağaza olarak açılan Starbucks, yaşattığı deneyimle öyle başarılı oldu ki, bugün dünyada 40’ı aşkın ülkede 12 binin üzerindeki mağazada hizmet veriyor. Türkiye’deki faaliyetlerine 2003 yılında başlayan marka, geçtiğimiz 3 yıl içinde Türkiye’de kahve pazarının büyümesine de ciddi katkıda bulundu. Starbucks sonrasında benzer konseptte farklı markalar Türkiye’ye girdi ya da oluşturuldu.
Yapıcıların Ortak Özellikleri
“Pazar yapıcı” diye tanımlanan şirketlerin yenilikçilik dışında başka ortak özellikleri de bulunuyor. Anadolu Üniversitesi’nden Prof. Dr. Yavuz Odabaşı, pazar yapıcı şirketlerin yer aldıkları sektörlerde yönlendirme yapabilen, bunu sürekli biçimde gerçekleştiren ve bu özellikleriyle de geleceğin liderleri olma potansiyelini taşıyan şirketler olduğunu söylüyor. Odabaşı, pazar yapıcı şirketler için, “Bu şirketler değer yaratacak yeni fırsatları önceden görüp ortaya çıkarabilme becerisini gösterir. Kısaca, sektörel gelişimi ve değişimi öngörür ve bunu gerçekleştirirler. Bu da onların en büyük rekabet avantajıdır” diyor.
Pazar yapıcılar Bahçeşehir Üniversitesi’nden Prof. Dr. Selime Sezgin’in tabiriyle, “sürüden ayrılanlar” grubunda yer alıyorlar. Yaratıcılıklarının yanı sıra onları farklı kılan özelliklerinin başında yüksek risk alabilme kabiliyetleri, hız ve esneklik geliyor. Pazar yapıcılar dürüstlük ve güven yaratmada diğer şirketlerden daha ağır bir sorumluluk taşıyor. Markalaşmaya önem veriyorlar. Sezgin, pazar yapıcıların pazardaki değişimleri takip etmek yerine yeni fikirlerle pazarı yönlendirdiğini, tüketiciyle daha güçlü ilişkiler kurduğunu belirtiyor. Bu durumun da onları genellikle lider konuma getirdiğini ifade ediyor.
Yine Sezgin’in ifadesiyle pazar yapıcı şirketler çoğu zaman radikal değişimler yaratan, Ar-Ge harcamaları yüksek, büyük lider şirketler oluyor. Ancak bazen de küçük niş pazarlara odaklanmış uzman şirketler arasından da pazar yapıcılar çıkıyor.
Özellikle e-ticaretin ve inovasyonun yaygınlaşması ile pazar yapıcıların daha da önem kazandığını belirten Yavuz Odabaşı, “Yaşanan bu gelişmeler sonrasında artık pazar yapıcılar her alanda ortaya çıkmaya başladı” diyor.
AFM, 48 Milyon Dolar Harcadı
Sinema işinde AFM’nin kendi pazarını yaratma hikayesi 1990’lara dayanıyor. 1965 yılında Dünya ve Fitaş adlı 2 salonla faaliyete geçen şirket, 1990’ların başına kadar diğer sinema salonlarından ayrışmıyordu. Ancak 1990’ların başında cep sinema salonlarıyla farklılığını ortaya koyup, ilk kez çoklu salon uygulamasına geçişiyle birlikte AFM adı öne çıkmaya başladı. Yine aynı dönemde yaygınlaşan alışveriş merkezlerine girerek markalaşmada ciddi gelişme kaydetti. Onun ardından başka sinema salonları da zincirleşerek büyümeye yöneldi. AFM’nin pazar yaratma süreci sonraki yıllarda da devam etti.
Şirket 90’lı yılların sonlarına doğru yaşanan teknolojik gelişmelere kayıtsız kalmadı. Ev sinema sistemlerinin devreye girmesiyle cep sinema salonlarını kapatarak sinema izleyicisine evde bulamayacağı bir ortam yaratmak için büyük sinema salonlarına yatırım yaptı. Ardından da konsept ve hizmet çeşitliliğine gitti. Türkiye’ye ilk VIP tipteki sinema salonlarını, ilk arabalı sinemayı, ilk yatar koltuklu lüks sinema konseptini getirdi.
AFM bugün pazar yapıcı olmanın avantajını pazar lideri olarak yaşıyor. Türkiye’nin en büyük sinema zinciri olan AFM, 11 ilde 29 lokasyonda toplam 157 salonu ile hizmet veriyor. Haftada 3 büyük takımın stadını tamamen dolduracak sayıda konuk ağırlıyor.
AFM Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Akdemir, “Bugünkü konumuna gelmek için AFM koltuk başına 2 bin dolardan yaklaşık 48 milyon dolar tutarında bir yatırım gerçekleştirdi. Teknolojiye odaklandı. Pazarı büyütmek için tüm sinema işletmecilerinden farklı olarak kimsenin kaliteli sinema açmadığı lokasyonlarda sinema salonları açtı ve açmaya devam ediyor” diyor.
D&R’in Örnek Stratejisi
D&R’dan önce Türkiye pazarında D&R konseptinde bir kültür ürünleri satış mecrası yoktu. D&R, tüm popüler kültür ürünlerini ve buna bağlı olan elektronik ürünleri bir arada satışa sunarak Türk tüketicisine farklı bir alışveriş ortamı sundu. Yeni bir tüketici alışkanlığı yaratılmasına önayak oldu. 1997 yılında 5 mağaza ile perakende alanına atılan D&R’ı tüketici bir süre belirli bir kalıba oturtamadı. O yıllarda kimi müşteri için müzik market olarak görünen D&R, kimi müşteriler için ise kitapeviydi.
D&R ise kitap ve müzik ürünlerini bir marketler zinciri olarak tüketicinin ayağına götürmeyi ve yaygınlığı hedeflemekteydi. Tamamen yeni olduğu bu pazarda konumunun ne olacağı bile belirgin değildi.
Ancak sadece üç yıl içinde D&R’ın mağaza sayısı 45’e ulaştı. D&R’ın başarısının arkasında, uyguladığı stratejiler ve ilkler etkili oldu. Şirket pazarını oluştururken Türkiye’de ilk kez merkez deposunda radyo frekanslı el terminalleri kullandı, ilk kez tedarikçileriyle günlük sipariş ve sevkıyat bazında çalışmak gibi uygulamalara imza attı. Mutfakta yapılan bu yeniliklerin yanında yine ilk kez 1999 yılında geniş anlamda e-ticarete girdi. Türkiye için bir ilk olan, sanatçılar ile imza günleri buluşması yaptı. “Özel müşteri sipariş” uygulaması gerçekleştirdi. Bugün 63 mağazası olan D&R’ın sektöründeki pazar payı da yüzde 17 civarında. D&R yetkilileri, farklı ürün gruplarında 9 mağaza zincirini oluşturan tüm rakiplerinin toplam mağaza sayısını 60 olarak açıklıyor. Bulundukları pazarı oluşturup şekillendirmenin sadece pazar payı değil, marka imajı açısından da önemli bir avantaj olduğunu belirten yetkililer, “D&R pazarı yapıcı bir şirket olmasaydı bu denli yüksek bir marka imajına ve ticari etkiye sahip olamazdı” diyorlar.
Pegasus Yeni Bir Sistem Kurdu
Pegasus diğer pazar yapıcılardan daha farklı bir noktada. Çünkü o varolan bir pazarı daha da hareketlendirerek pazar yapıcı konumuna geldi. 17 yıllık bir charter şirketi olan Pegasus 2005 yılında Esas Holding tarafından satın alındı. Esas Holding Yönetim Kurulu Üyesi Ali Sabancı’nın yönetiminde charter müşteri ve iş portföyünü küçültmeden, düşük maliyetli, güvenli, zamanında kalkan bir havayolu olmayı hedefledi. Pegasus öncesinde de sektörde ucuz havayolu taşımacılığı yapan şirketler vardı. Ancak Pegasus, bu şirketlerden farklı olarak Türkiye’de ilk defa, erken rezervasyona ucuz bilet sistemini hayata geçirdi. Kademeli fiyat sistemini başlattı. İnternet, çağrı merkezi ve acenteler üzerinden satış sistemleri kurdu. Business class, VIP, CIP uygulamaları yapmadı. Şehir içinde yüksek maliyetli satış ofisleri yerine satış ofislerini sadece havaalanlarında bulundurdu. Alternatif ürün ve hizmetler ile uçuş dışı ekstra gelir kaynakları yarattı. Çalışanlarını da şirkete ortak yaptı. Kâra ortak olan çalışan motivasyonu da en üst noktaya çıkarılmış oldu.
Bu uygulamalar sonucunda şirket öyle hızlı büyüdü ki, bir buçuk yıl içinde yolcu sayısını yüzde 100 artırdı. 17 uçağı oldu. Pazarda en önemli üç oyuncu arasında yerini aldı. Sektörde de 2006 yılında tarifeli iç hatlarda taşınan yolcu sayısı yüzde 45 oranında arttı.
Ali Sabancı, “Ağırlıklı olarak fiyat rekabetinin yapılmaya başlandığı havayolu ulaşımı sektöründe yalnızca fiyat odaklı iletişim yapmadık. Onun yerine, satışları desteklerken markanın da sağlam temeller üzerine oturması, tüketici zihninde net bir algısının olmasını hedefledik. Bizi başarıya götüren, havayolu sektöründe deneyimli bir ekip, pazar ve tüketici odaklı stratejiler, teknolojik altyapı, hızlı ve etkili karar alma süreçlerini doğuran kurum yapısı ve yolcuların tavsiyeleri oldu” diyor.
“Pazar Yaratıcılar Tüketiciyle Bağ Kuruyor”
Prof. Dr. Selime Sezgin / Bahçeşehir Üniversitesi İşletme Bölümü
Dünyadaki Gelişmeleri İzliyorlar
Türkiye’de pazar yapıcı şirketler daha çok dünyadaki gelişmeleri takip ederek, ülkemiz pazarında ilk olma ve pazarı yaratma eğilimi gösteriyor. Örneğin Eczacıbaşı Pampers ile pazar yapıcı bir şirket. Ama Pampers dünyanın birçok ülkesinde zaten pazarda vardı. Bu açıdan bakıldığında dünyadaki yenilikleri farklı ülke pazarlarına sokabilen şirketler de pazar yapıcı olabiliyor.
Sektör Kurallarını Belirliyorlar
Pazar yapıcılar, alanlarında ilk olduklarından çoğunlukla sektör kurallarını kendileri belirliyor. En önemli avantajları, eğer tüketici sunulan artı değeri çok iyi algılar ve tatmin olursa güçlü marka bağlılığı yaratabilmeleri. Teknolojik gelişmeler çok çabuk kopyalandığı ve hizmette değişim çok çabuk yaratıldığı için pazar yaratıcılar kısa sürede yarattıkları pazarda yoğun rekabetle karşılaşabiliyor.
Büyüme Potansiyelleri Yüksek
Fotokopi sektörünü yaratan Xerox örneğinde olduğu gibi, sürekli yenilik yapmazlarsa pazar kendileri için bir fare kapanı olabiliyor.
Pazar yapıcı şirketler yenilik kültürünü şirket kültürü ile bütünleştirdiklerinde, performansları sürekli yüksek kalabiliyor. Ancak değişim yaratabilmek için organizasyon yapısının da çok esnek olması lazım. Pazar yapıcı şirketlerin büyüme potansiyeli, şirket kültürü, organizasyon yapısı ve yaratıcı liderlik ile desteklendiğinde çok yüksek oluyor.
Uno, Ekmek Ülkesine Çeşit Getirdi
Hasip Gencer / Uno Yönetim Kurulu Başkanı
Niye Tek Tip Ekmek Yiyoruz?
Türkiye temelde ekmek ile beslenen bir ülke. Türkiye’de yıllık ekmek tüketimi kişi başına 150 kilo civarı. Ortalama bir Türk insanı günlük enerjisinin yüzde 45’ini ekmekten karşılıyor. Ancak bu kadar çok ekmek tüketen bir ülkede genel ekmek tüketimi 15 yıl öncesine kadar ağırlıklı olarak tek tip ekmek üzerineydi. Uno’nun 1991 yılında üretime geçmesiyle birlikte Türkiye’de ekmek çeşitliliği arttı. Uno’nun kurucusu ve yönetim kurulu başkanı Hasip Gencer, Tekirdağ’daki en büyük değirmenlerden birinin sahibi olan bir aileden geliyor. Üniversite sırasında ve yurtdışı seyahatlerinde marketlerde, fırınlarda farklı farklı ekmekler gördükçe de “Bu iş Türkiye’de de yapılabilir. O halde biz niye tek tip ekmek yiyoruz?” diyerek fikri geliştirmeye başlamış.
Monopol Yapıyı Kırdı
Bu fikri arkadaşları ile ilk paylaştığında onu kimse çok ciddiye almamış. Tek tip ve tek fiyat ekmeğin monopol olduğu bir pazarda fikrin hayata geçemeyeceğini düşünmüşler. Ancak aldığı tepkilere rağmen geri adım atmayan Gencer, Türkiye’nin ilk paketli ekmeği Uno’yu 1991 yılında üretmeye başladı.
1992’de “Ekmeğinizi adı ile isteyin” sloganlı kampanyasıyla ekmekte ilk kampanyayı yaptı. 1993 yılında da üretimini artırdı. 1997 yılında “Ekmeğinizi elletmeyin” kampanyasını başlatan Uno, bu kampanyalarla pazarın oluşumuna hem fikri hem de çalışmalarıyla öncülük yaptı. Uno’nun pazarda gösterdiği başarı üzerine 1990’ların sonlarına doğru endüstriyel ekmek pazarına yeni oyuncular girmeye başladı.
Yarattığı Pazarın Lideri
Bugün Uno ayda 2 milyon paketli dilimli ekmek üreten bir tesise sahip. Yüzde 75 pazar payı ile kendi yarattığı sektörün lideri olan Uno’nun Türkiye’deki marka bilinirliği de yüzde 82.
Uno Tüketici Ürünleri Pazarlama Müdürü Özlem Yalçın, Türkiye’de ilkleri yapmak ve yeni pazarlar yaratmak konusunda iddialı olduklarını belirtiyor. Yalçın, “Türkiye’de endüstriyel ekmek, ekmek sektörünün içinde sadece yüzde 1’lik bir paya sahip. En yakın komşumuz olan Yunanistan’da bu oran yüzde 5. Yani daha gidecek çok yolumuz, geliştirecek ve uygulayacak çok fikrimiz var” diyor.
Fikre 10 Milyon Dolar Yatırdı,
Hem Markasını Hem Pazarı Yarattı
Ali A. Abhary / Biletix Yönetici Ortağı
Cesur İş Fikri
Biletix, 2000 yılında Ali A. Abhary ve Dave Dorner tarafından Koç Bilgi Grubu ortaklığı ile kuruldu. Biletix, kurucularının geliştirdiği iş fikri ile Türkiye’de var olmayan bir pazar yarattı. Fikir, bilet satışı ile ilgili tüm detayları etkinlik sahipleri adına üstlenmek ve tüketicilerin katılmak istedikleri etkinliklere doğru kanallardan en az enerji harcayacak biçimde ulaşmalarını sağlamaktı.
Başarının Sırrı; Güven
Elbette yeni bir pazar yaratmanın lider olma gibi önemli bir işlevi olduğu kadar riskleri de bulunuyordu. Bunun için Biletix önce yeni yaratılan markaya güven duyulmasını başarmalıydı. Tam olarak ne yaptığı, hangi alanlarda var olduğu, verdiği hizmet ve izlediği yollar hem etkinlik sahipleri hem de tüketiciler tarafından bilinmeliydi.
10 Milyon Dolar Yatırım
Çünkü ortada fiziki bir sistem yoktu, her şey fikirden ibaretti. Bu nedenle şirket markalaşmaya ve markasını tanıtmaya ağırlık verdi. Kısa zamanda da Biletix markası kendi pazarını yarattı. Biletix Yönetici Ortağı Ali A. Abhary, Biletix’in Türkiye pazarına girdiği tarihten itibaren teknoloji, altyapı, insan kaynakları ve pazarlama faaliyetleri için toplam 10 milyon dolardan fazla yatırım yaptığını belirtiyor.
İstikrarlı Büyüme
Ortaya konulan güçlü fikir ve yapılan yatırım sonucunda da Biletix’in kurulduğu günden bu yana istikrarlı bir tablo çizdiğini belirten Abhary, “Biletix tarafından bugüne kadar 14 milyon bilet satışı yapıldı. Bu rakam 2000 yılının ilk 6 ayında 100 bindi. Sonraki yıl ise 500 bin. Her yıl başarılı bir tablo çizen şirketin ilk 5 yıldaki büyüme oranı da yüzde 50. Yarattığımız bu pazarda tek rakibimiz kendimiziz, kendimizle yarışıyoruz” diyor.
Olmayan bir pazarı yaratırken tüketici odaklı yaklaşımı benimsedi. Teknoloji perakendeciliğinde dünyadaki gelişmeleri ve trendleri takip ederek bunları Türk kültürüyle birleştirdi. Teknosa bir anlamda “pazar yapıcı” rolünü üstlenerek bu sektörü şekillendirdi. Sektörü oluştururken karşısına çıkan en büyük problem insan kaynağı olunca, teknoloji perakendeciliğinde ücretsiz eğitimler veren “Teknosa Akademi”yi kurdu. Pazarda tüketicilere teknolojiyi anlatmak ve onları bilinçlendirmek için de Türkiye’de bir ilk olan “TeknoDanışman” ve “TeknoSözlük” fonksiyonlarını internet mağazasında hayata geçirdi.
Teknosa yaptığı tüm bu çalışmaların karşılığını, oluşturduğu pazarda liderlik koltuğuna oturarak aldı. 2000 yılında 5 mağazayla faaliyete başlayan şirket, bugün 49 ilde 156 mağazasıyla Türkiye’nin en yaygın teknoloji perakendecisi. 2001 yılında 100 milyon dolarlık cirosu olan Teknosa, 2006’da 500 milyon dolarlık bir ciroya ulaştı.
Teknosa Pazarlama Direktörü Kadircan Erkıralp, “Sektörün lider şirketi olarak pazarı biz oluşturduk. Bugün, Teknosa’nın hizmet kalitesini, ürün çeşitliliğini, yaygınlığını ve büyüme hızını görenler, bizi örnek alarak sektöre yatırım yapıyor. Bundan sonraki hedefimiz, tüketicilerin ihtiyaçlarını en iyi karşılayan kuruluş olarak pazarın büyümesine katkıda bulunmaya devam etmek” diyor.
Teknosa “pazar yapıcı” şirketlere Türkiye’den başarılı bir örnek. Ancak tek değil. Sektörünü oluşturan ya da yaptığı atılımlarla sektörüne yön verip yeni bir yapıya kavuşmasını sağlayan pek çok şirket, tıpkı Teknosa gibi pazar yapıcı kategorisinde yer alıyor. Pazar yapıcı olmanın avantajlarını yaşıyor.
En İyi Olmak, Ama Nasıl?
Peki pazar yapıcı ne anlama geliyor? Aslında pazar yapıcı (market maker) daha çok finans piyasalarında kullanılan bir terim. Piyasanın etkin çalışmasını sağlamak için kendi hesabına çift taraflı kotasyon vermekle yükümlü olan aracı kuruluşa “pazar yapıcı” deniliyor.
Ancak, kavram, son yıllarda çeşitli sektörlerde yeni fikirlerle yeni alanlar yaratan, ya da var olan alanlara getirdiği farklılıkla pazara yön veren şirketler için de kullanılıyor. Bulundukları sektörde ilk olup pazarı yönlendirmeye devam edenlerin yanında, sonradan yarışa katılıp pazara yeni bir soluk getirenler de “pazar yapıcılar” kervanında yer alıyor.
Kellogs School of Management (Kellogs Yönetim Okulu) profesörlerinden Daniel F. Spulber de finansal bir kurum olan pazar yapıcılıktan ilham alarak “The Market Makers: How Leading Companies Create and Win Markets-Pazar Yapıcılar-Liderler Şirketler Nasıl Yaratıp Kazanırlar” adlı kitabı yazdı. Yazarı Spulber, sunduğu metotla ölçeği ne olursa olsun herhangi bir şirketin kendi sektöründe “pazar yapıcı” hale gelebileceğini iddia ediyor.
Ona göre pazar yapıcı olmak “en iyi” olmayı gerektiriyor. Ancak “en iyi” olmak için sadece daha yüksek kalite ve daha düşük fiyat sunmak yeterli değil. Aynı anda hem müşterilerine hem de tedarikçilerine en iyi hizmeti sunabilmek gerekiyor. Pazar yapıcıları bütünüyle yeni şeyler üreten şirketler olarak tanımlayan Daniel F. Spulber, bu şirketleri şöyle anlatıyor: “Yeni bir ürün, hizmet ya da ürünü pazara daha iyi ve hızlı şekilde sunma şekline sahip şirketlerdir. Fakat iş burada bitmiyor. Pazar yapıcılar sürekli olarak yenilikçi olmak, değişmek ve gelişmek durumunda. Aksi takdirde pozisyonlarını kaybederler”. Spulber’in dünya genelinde pazar yapıcı olarak tanımladığı şirketler de Southwest Airlines, Wal-Mart, NationsBank, Sun Microsystems, Toyota, Dell Computer, Microsoft ve Charles Schwab.
Güç Değil, Fikir Önemli!
Bugün sektöründe pazar yapıcı şirketlere baktığımızda her birinin yeni fikirlerle farklılık yarattığı dikkat çekiyor. Pazar yapıcı olmak için çoğu zaman finansal güçten ziyade yeni ve yaratıcı fikirler gerektiği anlaşılıyor. Örneğin, İsveçli IKEA, “düşük fiyat” ve “tasarım”a odaklanan yapısıyla mobilya ve ev aksesuarları pazarını yarattı. Sonradan ortaya çıkan rakiplerine rağmen tasarım ve ucuz fiyat avantajını elinde tutarak pazardaki gücünden bir şey yitirmedi. Gittiği her ülkede pazar yapıcı özelliğini de beraberinde götüren IKEA, 1,5 yıl önce girdiği Türkiye’de de mobilya ve ev aksesuarları pazarına yeni bir açılım kazandırdı. IKEA Türkiye Genel Müdürü Mikael Bartroff , “IKEA yurtdışında olduğu gibi Türkiye’de de mobilya ve ev aksesuarına olan ilgiyi artırıyor” diyor.
Bu konudaki bir başka örnek ise Starbucks... Kahveyi sıradanlıktan çıkarmasıyla önce çıkan Starbucks, üründen ziyade yaşattığı deneyimle hem kendi bulunduğu sektörde yepyeni bir oluşumun öncüsü oldu hem başka sektörleri etkiledi. 1971 yılında Seattle Pike Place’de özel kahveler satan küçük bir mağaza olarak açılan Starbucks, yaşattığı deneyimle öyle başarılı oldu ki, bugün dünyada 40’ı aşkın ülkede 12 binin üzerindeki mağazada hizmet veriyor. Türkiye’deki faaliyetlerine 2003 yılında başlayan marka, geçtiğimiz 3 yıl içinde Türkiye’de kahve pazarının büyümesine de ciddi katkıda bulundu. Starbucks sonrasında benzer konseptte farklı markalar Türkiye’ye girdi ya da oluşturuldu.
Yapıcıların Ortak Özellikleri
“Pazar yapıcı” diye tanımlanan şirketlerin yenilikçilik dışında başka ortak özellikleri de bulunuyor. Anadolu Üniversitesi’nden Prof. Dr. Yavuz Odabaşı, pazar yapıcı şirketlerin yer aldıkları sektörlerde yönlendirme yapabilen, bunu sürekli biçimde gerçekleştiren ve bu özellikleriyle de geleceğin liderleri olma potansiyelini taşıyan şirketler olduğunu söylüyor. Odabaşı, pazar yapıcı şirketler için, “Bu şirketler değer yaratacak yeni fırsatları önceden görüp ortaya çıkarabilme becerisini gösterir. Kısaca, sektörel gelişimi ve değişimi öngörür ve bunu gerçekleştirirler. Bu da onların en büyük rekabet avantajıdır” diyor.
Pazar yapıcılar Bahçeşehir Üniversitesi’nden Prof. Dr. Selime Sezgin’in tabiriyle, “sürüden ayrılanlar” grubunda yer alıyorlar. Yaratıcılıklarının yanı sıra onları farklı kılan özelliklerinin başında yüksek risk alabilme kabiliyetleri, hız ve esneklik geliyor. Pazar yapıcılar dürüstlük ve güven yaratmada diğer şirketlerden daha ağır bir sorumluluk taşıyor. Markalaşmaya önem veriyorlar. Sezgin, pazar yapıcıların pazardaki değişimleri takip etmek yerine yeni fikirlerle pazarı yönlendirdiğini, tüketiciyle daha güçlü ilişkiler kurduğunu belirtiyor. Bu durumun da onları genellikle lider konuma getirdiğini ifade ediyor.
Yine Sezgin’in ifadesiyle pazar yapıcı şirketler çoğu zaman radikal değişimler yaratan, Ar-Ge harcamaları yüksek, büyük lider şirketler oluyor. Ancak bazen de küçük niş pazarlara odaklanmış uzman şirketler arasından da pazar yapıcılar çıkıyor.
Özellikle e-ticaretin ve inovasyonun yaygınlaşması ile pazar yapıcıların daha da önem kazandığını belirten Yavuz Odabaşı, “Yaşanan bu gelişmeler sonrasında artık pazar yapıcılar her alanda ortaya çıkmaya başladı” diyor.
AFM, 48 Milyon Dolar Harcadı
Sinema işinde AFM’nin kendi pazarını yaratma hikayesi 1990’lara dayanıyor. 1965 yılında Dünya ve Fitaş adlı 2 salonla faaliyete geçen şirket, 1990’ların başına kadar diğer sinema salonlarından ayrışmıyordu. Ancak 1990’ların başında cep sinema salonlarıyla farklılığını ortaya koyup, ilk kez çoklu salon uygulamasına geçişiyle birlikte AFM adı öne çıkmaya başladı. Yine aynı dönemde yaygınlaşan alışveriş merkezlerine girerek markalaşmada ciddi gelişme kaydetti. Onun ardından başka sinema salonları da zincirleşerek büyümeye yöneldi. AFM’nin pazar yaratma süreci sonraki yıllarda da devam etti.
Şirket 90’lı yılların sonlarına doğru yaşanan teknolojik gelişmelere kayıtsız kalmadı. Ev sinema sistemlerinin devreye girmesiyle cep sinema salonlarını kapatarak sinema izleyicisine evde bulamayacağı bir ortam yaratmak için büyük sinema salonlarına yatırım yaptı. Ardından da konsept ve hizmet çeşitliliğine gitti. Türkiye’ye ilk VIP tipteki sinema salonlarını, ilk arabalı sinemayı, ilk yatar koltuklu lüks sinema konseptini getirdi.
AFM bugün pazar yapıcı olmanın avantajını pazar lideri olarak yaşıyor. Türkiye’nin en büyük sinema zinciri olan AFM, 11 ilde 29 lokasyonda toplam 157 salonu ile hizmet veriyor. Haftada 3 büyük takımın stadını tamamen dolduracak sayıda konuk ağırlıyor.
AFM Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Akdemir, “Bugünkü konumuna gelmek için AFM koltuk başına 2 bin dolardan yaklaşık 48 milyon dolar tutarında bir yatırım gerçekleştirdi. Teknolojiye odaklandı. Pazarı büyütmek için tüm sinema işletmecilerinden farklı olarak kimsenin kaliteli sinema açmadığı lokasyonlarda sinema salonları açtı ve açmaya devam ediyor” diyor.
D&R’in Örnek Stratejisi
D&R’dan önce Türkiye pazarında D&R konseptinde bir kültür ürünleri satış mecrası yoktu. D&R, tüm popüler kültür ürünlerini ve buna bağlı olan elektronik ürünleri bir arada satışa sunarak Türk tüketicisine farklı bir alışveriş ortamı sundu. Yeni bir tüketici alışkanlığı yaratılmasına önayak oldu. 1997 yılında 5 mağaza ile perakende alanına atılan D&R’ı tüketici bir süre belirli bir kalıba oturtamadı. O yıllarda kimi müşteri için müzik market olarak görünen D&R, kimi müşteriler için ise kitapeviydi.
D&R ise kitap ve müzik ürünlerini bir marketler zinciri olarak tüketicinin ayağına götürmeyi ve yaygınlığı hedeflemekteydi. Tamamen yeni olduğu bu pazarda konumunun ne olacağı bile belirgin değildi.
Ancak sadece üç yıl içinde D&R’ın mağaza sayısı 45’e ulaştı. D&R’ın başarısının arkasında, uyguladığı stratejiler ve ilkler etkili oldu. Şirket pazarını oluştururken Türkiye’de ilk kez merkez deposunda radyo frekanslı el terminalleri kullandı, ilk kez tedarikçileriyle günlük sipariş ve sevkıyat bazında çalışmak gibi uygulamalara imza attı. Mutfakta yapılan bu yeniliklerin yanında yine ilk kez 1999 yılında geniş anlamda e-ticarete girdi. Türkiye için bir ilk olan, sanatçılar ile imza günleri buluşması yaptı. “Özel müşteri sipariş” uygulaması gerçekleştirdi. Bugün 63 mağazası olan D&R’ın sektöründeki pazar payı da yüzde 17 civarında. D&R yetkilileri, farklı ürün gruplarında 9 mağaza zincirini oluşturan tüm rakiplerinin toplam mağaza sayısını 60 olarak açıklıyor. Bulundukları pazarı oluşturup şekillendirmenin sadece pazar payı değil, marka imajı açısından da önemli bir avantaj olduğunu belirten yetkililer, “D&R pazarı yapıcı bir şirket olmasaydı bu denli yüksek bir marka imajına ve ticari etkiye sahip olamazdı” diyorlar.
Pegasus Yeni Bir Sistem Kurdu
Pegasus diğer pazar yapıcılardan daha farklı bir noktada. Çünkü o varolan bir pazarı daha da hareketlendirerek pazar yapıcı konumuna geldi. 17 yıllık bir charter şirketi olan Pegasus 2005 yılında Esas Holding tarafından satın alındı. Esas Holding Yönetim Kurulu Üyesi Ali Sabancı’nın yönetiminde charter müşteri ve iş portföyünü küçültmeden, düşük maliyetli, güvenli, zamanında kalkan bir havayolu olmayı hedefledi. Pegasus öncesinde de sektörde ucuz havayolu taşımacılığı yapan şirketler vardı. Ancak Pegasus, bu şirketlerden farklı olarak Türkiye’de ilk defa, erken rezervasyona ucuz bilet sistemini hayata geçirdi. Kademeli fiyat sistemini başlattı. İnternet, çağrı merkezi ve acenteler üzerinden satış sistemleri kurdu. Business class, VIP, CIP uygulamaları yapmadı. Şehir içinde yüksek maliyetli satış ofisleri yerine satış ofislerini sadece havaalanlarında bulundurdu. Alternatif ürün ve hizmetler ile uçuş dışı ekstra gelir kaynakları yarattı. Çalışanlarını da şirkete ortak yaptı. Kâra ortak olan çalışan motivasyonu da en üst noktaya çıkarılmış oldu.
Bu uygulamalar sonucunda şirket öyle hızlı büyüdü ki, bir buçuk yıl içinde yolcu sayısını yüzde 100 artırdı. 17 uçağı oldu. Pazarda en önemli üç oyuncu arasında yerini aldı. Sektörde de 2006 yılında tarifeli iç hatlarda taşınan yolcu sayısı yüzde 45 oranında arttı.
Ali Sabancı, “Ağırlıklı olarak fiyat rekabetinin yapılmaya başlandığı havayolu ulaşımı sektöründe yalnızca fiyat odaklı iletişim yapmadık. Onun yerine, satışları desteklerken markanın da sağlam temeller üzerine oturması, tüketici zihninde net bir algısının olmasını hedefledik. Bizi başarıya götüren, havayolu sektöründe deneyimli bir ekip, pazar ve tüketici odaklı stratejiler, teknolojik altyapı, hızlı ve etkili karar alma süreçlerini doğuran kurum yapısı ve yolcuların tavsiyeleri oldu” diyor.
“Pazar Yaratıcılar Tüketiciyle Bağ Kuruyor”
Prof. Dr. Selime Sezgin / Bahçeşehir Üniversitesi İşletme Bölümü
Dünyadaki Gelişmeleri İzliyorlar
Türkiye’de pazar yapıcı şirketler daha çok dünyadaki gelişmeleri takip ederek, ülkemiz pazarında ilk olma ve pazarı yaratma eğilimi gösteriyor. Örneğin Eczacıbaşı Pampers ile pazar yapıcı bir şirket. Ama Pampers dünyanın birçok ülkesinde zaten pazarda vardı. Bu açıdan bakıldığında dünyadaki yenilikleri farklı ülke pazarlarına sokabilen şirketler de pazar yapıcı olabiliyor.
Sektör Kurallarını Belirliyorlar
Pazar yapıcılar, alanlarında ilk olduklarından çoğunlukla sektör kurallarını kendileri belirliyor. En önemli avantajları, eğer tüketici sunulan artı değeri çok iyi algılar ve tatmin olursa güçlü marka bağlılığı yaratabilmeleri. Teknolojik gelişmeler çok çabuk kopyalandığı ve hizmette değişim çok çabuk yaratıldığı için pazar yaratıcılar kısa sürede yarattıkları pazarda yoğun rekabetle karşılaşabiliyor.
Büyüme Potansiyelleri Yüksek
Fotokopi sektörünü yaratan Xerox örneğinde olduğu gibi, sürekli yenilik yapmazlarsa pazar kendileri için bir fare kapanı olabiliyor.
Pazar yapıcı şirketler yenilik kültürünü şirket kültürü ile bütünleştirdiklerinde, performansları sürekli yüksek kalabiliyor. Ancak değişim yaratabilmek için organizasyon yapısının da çok esnek olması lazım. Pazar yapıcı şirketlerin büyüme potansiyeli, şirket kültürü, organizasyon yapısı ve yaratıcı liderlik ile desteklendiğinde çok yüksek oluyor.
Uno, Ekmek Ülkesine Çeşit Getirdi
Hasip Gencer / Uno Yönetim Kurulu Başkanı
Niye Tek Tip Ekmek Yiyoruz?
Türkiye temelde ekmek ile beslenen bir ülke. Türkiye’de yıllık ekmek tüketimi kişi başına 150 kilo civarı. Ortalama bir Türk insanı günlük enerjisinin yüzde 45’ini ekmekten karşılıyor. Ancak bu kadar çok ekmek tüketen bir ülkede genel ekmek tüketimi 15 yıl öncesine kadar ağırlıklı olarak tek tip ekmek üzerineydi. Uno’nun 1991 yılında üretime geçmesiyle birlikte Türkiye’de ekmek çeşitliliği arttı. Uno’nun kurucusu ve yönetim kurulu başkanı Hasip Gencer, Tekirdağ’daki en büyük değirmenlerden birinin sahibi olan bir aileden geliyor. Üniversite sırasında ve yurtdışı seyahatlerinde marketlerde, fırınlarda farklı farklı ekmekler gördükçe de “Bu iş Türkiye’de de yapılabilir. O halde biz niye tek tip ekmek yiyoruz?” diyerek fikri geliştirmeye başlamış.
Monopol Yapıyı Kırdı
Bu fikri arkadaşları ile ilk paylaştığında onu kimse çok ciddiye almamış. Tek tip ve tek fiyat ekmeğin monopol olduğu bir pazarda fikrin hayata geçemeyeceğini düşünmüşler. Ancak aldığı tepkilere rağmen geri adım atmayan Gencer, Türkiye’nin ilk paketli ekmeği Uno’yu 1991 yılında üretmeye başladı.
1992’de “Ekmeğinizi adı ile isteyin” sloganlı kampanyasıyla ekmekte ilk kampanyayı yaptı. 1993 yılında da üretimini artırdı. 1997 yılında “Ekmeğinizi elletmeyin” kampanyasını başlatan Uno, bu kampanyalarla pazarın oluşumuna hem fikri hem de çalışmalarıyla öncülük yaptı. Uno’nun pazarda gösterdiği başarı üzerine 1990’ların sonlarına doğru endüstriyel ekmek pazarına yeni oyuncular girmeye başladı.
Yarattığı Pazarın Lideri
Bugün Uno ayda 2 milyon paketli dilimli ekmek üreten bir tesise sahip. Yüzde 75 pazar payı ile kendi yarattığı sektörün lideri olan Uno’nun Türkiye’deki marka bilinirliği de yüzde 82.
Uno Tüketici Ürünleri Pazarlama Müdürü Özlem Yalçın, Türkiye’de ilkleri yapmak ve yeni pazarlar yaratmak konusunda iddialı olduklarını belirtiyor. Yalçın, “Türkiye’de endüstriyel ekmek, ekmek sektörünün içinde sadece yüzde 1’lik bir paya sahip. En yakın komşumuz olan Yunanistan’da bu oran yüzde 5. Yani daha gidecek çok yolumuz, geliştirecek ve uygulayacak çok fikrimiz var” diyor.
Fikre 10 Milyon Dolar Yatırdı,
Hem Markasını Hem Pazarı Yarattı
Ali A. Abhary / Biletix Yönetici Ortağı
Cesur İş Fikri
Biletix, 2000 yılında Ali A. Abhary ve Dave Dorner tarafından Koç Bilgi Grubu ortaklığı ile kuruldu. Biletix, kurucularının geliştirdiği iş fikri ile Türkiye’de var olmayan bir pazar yarattı. Fikir, bilet satışı ile ilgili tüm detayları etkinlik sahipleri adına üstlenmek ve tüketicilerin katılmak istedikleri etkinliklere doğru kanallardan en az enerji harcayacak biçimde ulaşmalarını sağlamaktı.
Başarının Sırrı; Güven
Elbette yeni bir pazar yaratmanın lider olma gibi önemli bir işlevi olduğu kadar riskleri de bulunuyordu. Bunun için Biletix önce yeni yaratılan markaya güven duyulmasını başarmalıydı. Tam olarak ne yaptığı, hangi alanlarda var olduğu, verdiği hizmet ve izlediği yollar hem etkinlik sahipleri hem de tüketiciler tarafından bilinmeliydi.
10 Milyon Dolar Yatırım
Çünkü ortada fiziki bir sistem yoktu, her şey fikirden ibaretti. Bu nedenle şirket markalaşmaya ve markasını tanıtmaya ağırlık verdi. Kısa zamanda da Biletix markası kendi pazarını yarattı. Biletix Yönetici Ortağı Ali A. Abhary, Biletix’in Türkiye pazarına girdiği tarihten itibaren teknoloji, altyapı, insan kaynakları ve pazarlama faaliyetleri için toplam 10 milyon dolardan fazla yatırım yaptığını belirtiyor.
İstikrarlı Büyüme
Ortaya konulan güçlü fikir ve yapılan yatırım sonucunda da Biletix’in kurulduğu günden bu yana istikrarlı bir tablo çizdiğini belirten Abhary, “Biletix tarafından bugüne kadar 14 milyon bilet satışı yapıldı. Bu rakam 2000 yılının ilk 6 ayında 100 bindi. Sonraki yıl ise 500 bin. Her yıl başarılı bir tablo çizen şirketin ilk 5 yıldaki büyüme oranı da yüzde 50. Yarattığımız bu pazarda tek rakibimiz kendimiziz, kendimizle yarışıyoruz” diyor.
0 yorum:
Yorum Gönder